Das Live Training im Detail

Fernglas

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Das Programm für das Sommersemester 2021

Das Sommersemester 2021 startet am 12. Juli und endet am 1. Oktober 2021. Du kaufst ein Paket an Sessiontickets und kannst diese nach Belieben einlösen. Die Sessiontickets sind sowohl für das Sommer- als auch für das Wintersemester (Start ab Januar 2022) gültig. Die Sessions finden an den Trainingstagen (Montag, Mittwochs und Freitags) immer zu den gleichen Uhrzeiten statt: 8 Uhr, 10.30 Uhr, 15 Uhr und 18 Uhr.

  • Wenn Du eher abends Zeit hast, melde Dich am besten noch zum 2. August an. Dann kannst Du 15 von 24 Pflichtsessions hintereinander abends um 18 Uhr besuchen (die Starrtermine 12.7., 19.7. und 26.7. sind leider schon ausgebucht). Du meldest Dich am besten auch zum 2. August an, wenn Du 23 von 24 Pflichtssessions hintereinander morgens um 8 Uhr besuchen möchtest.

    Mögliche Start-Termine

    12.7.ausgebucht
    19.7.ausgebucht
    26.7.ausgebucht
    2.8.noch 9 freie Plätze
    9.8.noch 16 freie Plätze
    16.8.noch 20 freie Plätze
  • Welche Sessions wann angeboten werden, entnimmst Du dem Sessionkalender.
  • Alle Teilnehmer, die zeitgleich starten, werden zu Lernbuddy-Gruppen von 6-8 Teilnehmern zusammengefasst. Die aktive Teilnahme in der Gruppe ist natürlich freiwillig, aber die Vernetzung mit Gleichgesinnten und vielen informellen Gespräche in unserer virtuellen Kaffeeküche, fördern die Vertiefung des Stoffs erheblich.
  • Technische Anforderungen: Du brauchst lediglich ein videofähiges Endgerät (Smartphone, Tablet, Laptop, Rechner) und eine möglichst stabile Internetverbindung. Wir nutzen Zoom.
  • Wer möchte, wird zu einer freiwilligen Signal Gruppe (Messenger-Dienst) freigeschaltet, in der Du Dich mit anderen Programm-Teilnehmern jederzeit und auch außerhalb der Sessionzeiten austauschen kannst.

Die Sessions in der Übersicht

Es gibt 24 Pflicht-Sessions – je acht auf die drei Schwierigkeitsgrade verteilt: BeginnerIntermediate und Advanced

Du nimmst zunächst an den Beginner-Sessions in beliebiger (!) Reihenfolge teil. Nachdem Du sechs der acht Sessions absolviert hast, lassen wir Dich zum nächsten Schwierigkeitsgrad zu. Du kannst also die letzten beiden Beginner-Sessions parallel zu den ersten Intermediate-Sessions besuchen. Entsprechend kannst Du mit den Advanced-Sessions beginnen, sobald Du sechs der Intermediate-Sessions belegt hast. Wenn Du kontinuierlich dran bleibst, kannst Du das gesamte Programm in 7 Wochen vollständig durchlaufen. Danach kannst Du an unserer Masterclass teilnehmen und die Ausbildung zum Organisationsdesigner für agile Teams und Unternehmen abschließen. 

Einmal pro Woche finden zusätzliche optionale Sessions statt, die sogenannten Specials. Hier vertiefen wir ein Thema besonders stark, greifen nischenrelevante Sonderaspekte auf oder laden besondere Gäste ein.

Einmal pro Woche findet eine moderierte Diskussionssession mit Lars und/oder Mark (Ausnahmen vorbehalten) statt, in der wir Deine Fragen aufgreifen.
Neben den Antworten auf Deine Fragen, profitierst Du von den kleineren Falldiskussionen, anhand derer Du das Gelernte vertiefen und Deine Praxiserfahrung reflektieren kannst.

Je nach Anzahl und Interessen der Teilnehmer wird die Gruppe aufgeteilt: eine Gruppe für alle externen Organisationsberater und eine Gruppe für alle, die in einem Unternehmen arbeiten.

Zusätzlich zu den LIVE-Sessions bekommst Du von uns fünf (vor der Schwierigkeitsstufe Beginner sind es drei und vor der Stufe Advanced nochmal zwei) so genannte „X“-Sessions zugeschickt. Dies sind aufgezeichnete Lerneinheiten, die Du zu einer beliebigen Zeit, bitte aber VOR dem Start in das Beginner Level und vor dem Advanced Level durcharbeitest.

Sessions, die für externe Organisationsberater und Coaches besonders wichtig sind:

Die Sessions A6 „Typische Kulturmuster“ und A7 „Kulturbeobachtung durch verkettete Gespräche“ sind für externe Organisationsberater und Coaches unverzichtbar, gehören aber ohnehin zum Pflichtprogramm. Zusätzlich bieten wir einige optionale Sessions an, die Du Dir nicht entgehen lassen solltest:

  • Braucht es ein Why? Purpose-Wahnsinn auf dem Prüfstand
  • Systemisch vs. Systemtheoretisch: Jenseits der Wahrheitssuche
  • Beratertheater 1/3: Personifizierung von Problemen
  • Beratertheater 2/3: Fehlende Externe Referenz
  • Beratertheater 3/3: Reißbrett-Beratung
  • Positionierung für Berater und Kleinunternehmen

Inhalte der Sessions

Beginner Sessions

B1 – Wie man den Markt ins Unternehmen lässt

In dieser ersten von acht Beginner-Sessions stellen wir Dir das erste von sieben Future Leadership Prinzipien vor. Viele Unternehmen verlieren durch Managementpraktiken einen Großteil der Marktoberfläche und werden so blind gegenüber wichtigen Entwicklungen im Wettbewerb. Oft wird dieser Tendenz durch Initiativen für mehr Kundenorientierung begegnet, was das Problem meist sogar noch verstärkt. In dieser Session arbeitest Du anhand Deiner Praxis heraus, wie Du vermeidest, dass Du Zeit in Tätigkeiten steckst, die nur auf der Oberfläche wie echte Wertschöpfung aussehen.

B2 – Duale Wertschöpfung

In dieser Beginner-Session legen wir Dir anhand konkreter Beispiele eine Differenzierung nahe, die Dir als Orientierung im Umgang mit echten Problemen helfen kann. Mit dieser Unterscheidung wird die Struktur des Problems sichtbar, um daraus die passende Vorgehensweise abzuleiten.

B3 – Mannschaften bauen

Wäre eine Fußballmannschaft organisiert wie die meisten Unternehmen, wäre es keine Mannschaft mehr, sondern ein loser Verbund von aneinandergereihten Silos. Im Fußball ist Teamplay eine Trivialität. Im Unternehmen wird dieses zwar ständig eingefordert, jedoch selten erreicht. In Form von Teambuildingevents wird Salz auf die Wunde gekippt. Denn Teambuildingevents erzeugen keine Teams. Wie es stattdessen geht und was das für das Organisationsdesign bedeutet, darum geht es in dieser Session, die das zweite der sieben Future Leadership Prinzipien behandelt.

B4 – In Mannschaften wirksam agieren

Das dritte und vierte der sieben Future Leadership Prinzipien adressieren das allgegenwärtige Phänomen, dass Mitarbeiter für den operativen Betrieb meist bessere Entscheidungen treffen können als ihre Vorgesetzten. Was dies für die Arbeit im Team und ganzen Unternehmen bedeutet, erarbeiten wir uns in dieser Session.

B5 – Verantwortungsübernahme institutionalisieren

Mitarbeiter entfalten nicht ihr volles Potenzial, weil wir sie ab-regeln. Wenn auf jede Diskussion, Empörung oder Abweichung mit einer Regel reagiert wird, dann wird systematisch die Lernfähigkeit Deines Unternehmens zerstört. Damit entzieht Ihr Eurer Organisation auch das Potenzial der Mitarbeiter. Das Gegengift dazu stellen wir Dir im fünften Future Leadership Prinzip vor und erarbeiten seine praktische Einsatzmöglichkeiten. Warum treffen Mitarbeiter keine informierten Entscheidungen? Die Antwort: Weil ihnen die Informationen dazu fehlen. Klar – ganz so einfach ist es dann auch wieder nicht. Aber Mitarbeitern Informationen vorzuenthalten, weil Du zum Beispiel Sorge hast, sie könnten damit nicht umgehen, ist ein Schuss ins eigene Knie. Das sechste Future Leadership Prinzip ist ein hygienisches aber durchaus wichtiges Prinzip, dessen Berücksichtigung wir bei erfolgreichen Unternehmen immer wieder beobachten können: demokratisiert euer Wissen. Wie das geht, zeigen wir Dir anhand konkreter Beispiele.

B6 – Das Unternehmen fit halten

Pläne gehen nicht auf, weil sich die Realität einfach nicht an Pläne halten will. Das siebte Prinzip ist eine passende Alternative zu den verzweifelten Versuchen die Zukunft erziehen zu wollen, anstatt sich auf ihre Ungewissheit vorzubereiten. Wie Höchstleistungsunternehmen ganz ohne Budgetplanung und Jahresziele auskommen ist hier genauso Thema wie der Unterschied zwischen Fehler und Irrtum.

B7 – Menschenbild

„Mit meinen Leuten geht das nicht!“ – ist vielleicht das meist genannte Argument gegen Future Leadership. Aber es ist kein Argument, sondern eine Art optische Täuschung. Wir stellen Dir das Menschenbild-Modell von Douglas McGregor, sowie zentrale Motiviationstheorien vor und diskutieren die Implikationen für Führung und Change.

B8 – Systemtheorie in a nutshell

In dieser Session öffnen wir die Tür zur Systemtheorie. Wir ziehen die wesentlichen Erkenntnisse heraus und stellen Dir eine einfache aber intelligente Bauernregel vor, mit der Du zukünftig jedes Change Vorhaben auf seine Sinnhaftigkeit überprüfen kannst.

Intermediate Sessions

I1 – Wie Du mit Schutzraumprojekten Unternehmenskulturen überlisten kannst

Ein Organisationsexperiment ist angebracht, wenn man für einen Teil der Wertschöpfung die Hypothese überprüfen will, ob es eine bessere Organisation geben könnte, die mit weniger Beschäftigung und damit mehr Arbeit auskommt. Wir nennen diese Experimente Schutzraumprojekte. Bei diesen Projekten kann man viel falsch machen. Es müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein, damit sie gelingen können. Welche das sind, erfährst Du in dieser Session.

I2 – Der Praktikenputz: Mehr Zeit für echte Arbeit

Quasi jedes Unternehmen ist durchzogen mit Ritualen und Praktiken, die ehemals sinnvoll erschienen, aber heute – und gerade im Kontext von dynamischen Märkten – erfolgreicher Wertschöpfung eher im Weg stehen. Du erlernst eine einfache Technik, um diesen dysfunktionalen Praktiken auf die Spur zu kommen und sich von ihnen zu trennen.

I3 – Teams für Dynamik

Diese Session vertieft das zweite Future Leadership Prinzip. Wir behaupten: Viele Projekte sind keine echten Projekte. Viele Teams sind keine echten Teams. Echte Projekte und echte Teams sind jedoch beides Voraussetzung für den Umgang mit hoher Dynamik. Wie man die Wahrscheinlichkeit für ihr entstehen erhöht, sie konstruktiv an die Linie koppelt und diese Denkweise praktisch im Unternehmen erproben kann, darum geht es in dieser Session.

I4 – Was Führung wirklich bedeutet

Steuerung ist nichts Böses und Selbstorganisation führt nicht immer zum gewünschten Erfolg. Du lernst in dieser Session zunächst in der Tiefe, worin der Unterschied zwischen Steuerung und Führung besteht und welche Rolle Macht dabei spielt. Wir reflektieren dabei Praxisbeispiele, um die vielen Nuancen herauszuarbeiten, die dabei eine Rolle spielen und stellen Dir ein nützliches Organisationswerkzeug vor.

I5 – Wie selbstorganisierte Teams Entscheidungen treffen

Wer soll entscheiden? Der Chef natürlich! Was in tayloristischen Strukturen völlig gelernt erscheint, ist plötzlich bei selbstorganisierten Teams ohne Chef neu. Du lernst, welche praxisrelevanten Entscheidungsverfahren es gibt und welche Vor- und Nachteile sie haben. Dabei spielen wir manche Verfahren konkret durch und wenden sie rückblickend auf Teilnehmerfälle an.

I6 – Der systemtheoretische Change Ansatz

In dieser Session stellen wir den klassischen Change Ansatz dem modernen, systemtheoretisch inspirierten Verständnis von Organisationsentwicklung gegenüber. Dabei arbeiten wir genau heraus, welche Change Ansätze aus welchen Gründen scheitern und auf welche Hebel wir im Alltag setzen. Wir vertiefen das Verständnis für Organisationskultur und erklären, warum diese nicht direkt veränderbar ist. Dazu nutzen wir unter anderem die Unterscheidung zwischen den sogenannten entscheidbaren und den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen.

I7 – Fünf Prinzipien zur Strategieentwicklung

Strategie ist ein Mysterium, in der betrieblichen Praxis gibt es kaum zwei Menschen, die darunter das gleiche verstehen. Wir bieten Dir ein Verständnis von Strategie an, dessen Einsatz unverzichtbar erscheint, wenn ein Unternehmen in komplexen Märkten erfolgreich sein will. Wir stellen Dir in dieser Session 5 wichtige Faktoren für eine gute Strategie vor und reflektieren diese anhand von Praxisbeispielen.

I8 – Outsourcing auf dem Prüfstand

Outsourcing bekommt im Kontext hoher Dynamik mehr Bedeutung als eine reine Reduzierung von Kosten. Zur Entscheidungsfindung bieten wir in dieser Session eine Unterscheidung zwischen Schalen- und Kernkompetenz an. Mit dieser Unterscheidung gelingt Dir eine bessere Entscheidung, was ihr in eurer Organisation einkaufen und was ihr besser selbst machen solltet. Du findest heraus, wie Du für Deine Organisation die Intelligenz des Zuliefermarktes nutzen kannst und die Konkurrenzkraft steigern kannst.

Advanced Sessions

A1 – Sind Mitarbeiter ersetzbar oder nicht?

Kommt drauf an, ist die Antwort auf diese immer wieder gestellte Frage. Um sie zu ergründen, tauchen wir tiefer in die Systemtheorie ab, um dann mit sehr praxisrelevanten Empfehlungen auf Beispiele moderner Führung zu schauen. Denn je nach Kontext, muss man eine Organisation mal unabhängig und mal abhängig von einzelnen Mitarbeitern gestalten. Eine einfache Vierfeldermatrix hilft Dir bei der Navigation durch dieses Dickicht.

A2 – Führungstugenden auf dem Prüfstand

Die Anforderungen an die heutige Führungskraft lesen sich wie die Beschreibung eines Superhelden. Authentisch, entschlossen, charismatisch, weitsichtig, visionär, ego-frei usw. Wir behaupten: Diese Forderungen sind erstens unerfüllbar und zweitens fördern sie Minderleistung. Woran das liegt und wie man dieser gängigen Denkfalle begegnet, erarbeiten wir in dieser Session.

A3 – Der Blick hinter die System-Kulissen

In vielen Unternehmen werden hinter den Kulissen Spiele gespielt, die mehr Einfluss auf die tägliche Arbeit haben als alle Formalität es jemals haben könnten. Mitarbeiter, denen es um Veränderung geht, die diese unbekannte Landkarte aber nicht zu lesen verstehen, sind dem organisationalen Immunappart hoffnungslos ausgeliefert. Die versteckten Spiele haben ihre Ursache häufig in der Umwelt des Unternehmens. Um ihnen besser auf die Schliche zu kommen, vertiefen wir einen weiteren wichtigen Aspekt der luhmannschen Systemtheorie und reflektieren ihn anhand zahlreicher Praxisbeispiele.

A4 – Change ohne Change-Theater

Damit Veränderung gelingen kann, muss sie Anschluss an existierende Kulturmuster finden. Sonst spielt sich die Organisation zwar Change vor, sitzt das Vorhaben aber gekonnt aus. Was das in der Praxis bedeutet, erarbeiten wir ganz handfest durch die Reflexion von Praxisbeispielen.

A5 – Future Leadership im Kreuzverhör

Methoden und Best Practice sind Zeitverschwendung in Dynamik. Werteentwicklungsprogramme schaden Unternehmen. Zu solchen und ähnlichen Behauptungen kommt man mit dem Blick durch die Future Leadership Brille. Doch wie lassen sich solche steil wirkenden Thesen erklären? Du sagst es uns. In dieser Session „verteidigst“ Du die zugespitzten Thesen des Future Leadership und übst damit eine weitere wichtige Fähigkeit: die Überzeugungsfähigkeit gegenüber Kollegen.

A6 – Typische Kulturmuster

In dieser Session stellen wir Dir prototypische Kulturmuster und deren strukturelle Ursachen aus von uns analysierten Unternehmen vor. Das schärft Deinen Blick für mögliche Problemursachen in Deinem Unternehmen. Beispiele dafür sind: Entscheidungen werden nicht oder (zu) spät getroffen. Im Unternehmen gibt es einen Kulturgleichschaltungsanspruch. Eine Organisation hat sich paralysiert, weil sie zu viel Wert auf Partizipation legt und immer alle glücklich machen will.

A7 – Kulturbeobachtungen – verkettete Gespräche

Die Grundvoraussetzung für jeden Eingriff ist die Diagnose. Wie es gelingt, die kulturellen und strukturellen Eigenarten eines Unternehmens so genau zu beobachten, dass sich daraus die entscheidenden Rückschlüsse für die Organisationsentwicklung ziehen lassen, ist Thema dieser Session.

A8 – Konflikte: Das süße Gift

Konflikte zwischen Mitarbeitern laden Führungskräfte und Berater meistens dazu ein, sie schlichten zu wollen. Dass dabei auch noch mehr Porzellan zu Bruch gehen kann und Konflikte per se nichts Schlechtes sind, nehmen wir zum Anlass sie in dieser Sessions deutlich genauer zu analysieren. Im Ergebnis weißt Du, wie Du zukünftig mit Konflikten umgehst.

Specials

21st Century HR

Ein professionelles, fundiertes und vor allem faires Recruiting! Eine strukturierte und proaktive Laufbahn- und Nachfolgeplanung! Eine umfassende Personalentwicklung! Ein gutes Onboarding! Eine ganzheitliche Mitarbeiterbetreuung! Ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement! Diversity Management! Eine betriebliche Sozialberatung! Die Liste der Anforderungen an moderne HR-Dienstleistungen ist lang. In diesem Special drehen wir den Spieß um: Überzeugt uns, warum es diese Maßnahmen braucht! Wir halten dagegen (oder geben klein bei…).

Beratertheater 1/3: Personifizierung

Das Change Vorhaben ist in Planung und schon vorher werden „kritische“ Mitarbeiter identifiziert, die dem geplante Vorhaben skeptisch gegenüber stehen und es kippen könnten. Oder: Der Change ist in vollem Gange und Widerstände werden größer und schnell wird klar, welche Mitarbeiter hier die Meinungsführer sind und wem man „mal genau auf die Finger schauen muss“, um den Change nicht zu gefährden. Mit diesem Special wollen wir den Blick weg von den Personen lenken und aufzeigen, wie nützlich Widerstände sind und wie wenig dies häufig mit der eigentlichen Person zu tun hat. Außerdem sammeln wir Ideen, wie Berater sich aus der Personifizierungsfalle befreien können.

Beratertheater 2/3

Keine Beratung ohne Auftrag! Diese Binsenweisheit lernt jeder Berater schnell. Wir ergänzen: Keine Beratung ohne Problem! Als Berater sieht man sich leicht im Zwiespalt zwischen der Befriedigung einer internen Referenz (das zu tun, was der Beratungskunde als Wunsch formuliert) und der externen Referenz (das Wertschöpfungsproblem des Kunden). Lassen Berater diese Differenzierung unreflektiert, rutschen sie leicht in eine Dienstleistungsfalle und schadet dem eigenen Beratungsbusiness langfristig. In diesem Special sammeln wir gemeinsam Möglichkeiten, wie Du das vermeiden kannst.

Beratertheater 3/3: Reißbrett Beratung

Der (gefühlte) Anspruch an Berater ist klar: Da kommt jemand von außen, der uns sagt, wie wir es richtig machen. Und es ist ja als Berater auch attraktiv, einmal alle Strukturen des Unternehmens von Grund glatt zu ziehen und dem Unternehmen seinen eigenen Stempel aufzudrücken. Doch geht das überhaupt? Lassen sich soziale Systeme von außen formen? Wenn ja: Wie kann das funktionieren? Und wenn nicht: Was kann Beratung dann eigentlich leisten?

Braucht es ein Why? – Purpose-Wahnsinn auf dem Prüfstand

Warum und wofür machen wir als Organisation das Ganze eigentlich?  Warum gibt es uns? Dieser großen Frage versucht unter anderem Simon Sinek mit seinem Golden Circle zu begegnen. Wie steht die Systemtheorie zu der Suche nach einem tieferen Sinn und Zweck? Was ist – systemtheoretisch betrachtet – der Purpose von Organisationen? Wie kommt dieser zustande und wie kann man ihn beeinflussen – oder eben auch nicht. Diesen Fragen nachzugehen ist der Purpose dieses Specials.

Erfolgreich größer werden statt kaputt wachsen

Im Future Leadership Programm dreht sich alles darum, wie man Unternehmen dynamikrobust aufstellen kann. Häufig gehen wir dabei davon aus, dass es sich um ein gewachsenes Unternehmen handelt, dessen bestehende Strukturen so verändert werden sollten, dass sie dynamischen Umfeldern gerecht werden können. Dieses Special legt den Fokus auf wachsende Unternehmen und auf die Frage, was getan werden kann, um mögliche Fehler gar nicht erst zu machen. Spannend ist das Special auch für all diejenigen, die retrospektiv verstehen wollen, an welchen Stellen der Umgang mit Wachstum zu weniger Flexibilität im Umgang mit Dynamik geführt haben kann.

Innovationsmanagement

Unternehmen müssen innovativ sein, um heute am Markt zu überleben. Logisch. Aber wie geht das genau, diese Innovation? Viele Unternehmen suchen ihr Heil darin, den Innovationsprozess zu managen. Zum Beispiel in regulierten Prozessen, mit spezifischen Methoden oder durch die Abgrenzung in gesonderten Räumen, wie Innovation Labs. Wir bieten in diesem Special eine systemtheoretische Betrachtungsweise an und sammeln gemeinsam, wo mögliche Fallstricke liegen. 

Inside intrinsify

Operativ dezentral, strategisch zentral – das beschreibt ziemlich genau, wie wir uns bei intrinsify organisieren. In einem Startup gibt es noch keine Abteilungen, keine ausgeprägten Prozesshandbücher, Hierarchieebenen und sonstigen formalen Strukturen. Die externe Referenz, der Markt also, ist das, was das Startup steuert. Gesteuert wird also von Außen, nicht von Innen. Im Wachstum geht diese Marktnähe oft verloren. An die Stelle des Marktes rücken bürokratische Verwaltungsapparate (heute immer öfter im agilen Gewand gekleidet). Das wollten wir bei intrinsify vermeiden. Auch wir sind inzwischen kein Startup mehr, auch wenn wir verhältnismäßig klein sind. In dieser Session öffnen wir unsere Motorhaube und bieten Dir einen Einblick, wie wir uns bei intrinsify organisieren. Frag uns gerne Löcher in den Bauch.

Lean Startup

Die traditionelle Produktentwicklung verläuft typischerweise in verschiedenen, möglicherweise iterativen, Phasen: Zunächst werden in irgendeiner Form Marktbedarfe analysiert, dann werden Ideen generiert und anschließend ausgewählt, diese werden umgesetzt und anschließend wird das Produkt eingeführt. Dieses Special lenkt den Fokus auf die möglichen Fallstricke und Denkfehler der verschiedenen Phasen und schlägt mit Lean Startup eine sehr simple, aber effektive Alternative zu dem gängigen Vorgehen vor.

Moderne Entgeltsysteme unter der Lupe

Freie Gehaltswahl, gleiches Gehalt für alle, Gehaltsbänder, Boni nach Zielerreichung, Bonus auf Basis von Feedbacks, Festgehalt nach Chefentscheidung. Es gibt die augefeiltesten Gehaltssysteme, um Vergütung in Unternehmen möglichst fair und reizvoll für die Mitarbeiter zu gestalten. Doch was ist dran an den verschiedenen, modernen und auch traditionellen Entgeltsystemen? In dieser Session erarbeitest Du, welche Argumente für und gegen die verschiedenen Varianten sprechen, wenn Du die Future Leadership-Brille aufsetzt. 

Möglichkeiten und Grenzen von Feedbacksystem

Feedback ist immer etwas gutes – so jedenfalls die landläufige Meinung. Aber gilt das auch für institutionalisiertes Feedback? Wir behaupten: Nein. Feedbacksysteme verschlimmern Probleme, setzen an den falschen Stellen an und versuchen nur Pflaster zu kleben. Feedbacksysteme stoßen eben schnell an ihre Grenzen. Diese Grenzen machen wir in dieser Session mit der Future Leadership Brille sichtbar. 

Nützliche kleine FL Werkzeuge

„Wer als Werkzeug nur EINEN Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ – Diesen vielzitierten Ausspruch, der eigentlich eher das Vorgehen einer Methode beschreibt, nutzen wir als Aufhänger für diese Session. Wir packen Dir VIELE kleine Werkzeuge in Deinen Future Leadership Werkzeugkasten, damit Du Dein Repertoire erweitern kannst und gedanklich flexibler wirst, um einen Hammer nicht mehr nur zum Nägel einschlagen nutzen kannst. 

Recruiting unter hoher Dynamik

In diesem Special seid ihr gefragt! Wie reagieren die typischen Recruiting-Werkzeuge unter hoher Dynamik? Wie schlagen sich Assessment Center, „Anwerbeprämien“ und betriebliches Gesundheitsmanagement, wenn man sie durch die Future Leadership Brille betrachtet? Lasst uns diskutieren!

Schizophrenie als Normalzustand: Systemtheorie für Nerds

Diese Session ist ein Deep Dive auf der Ebene des Individuums. Systemtheoretisch betrachtet, sind wir als Psychen nicht Teil, sondern Umwelt verschiedener sozialer Systeme. Was das für das Individuum bedeutet und wie sich das „Ich“ konstruiert, wenn Personen in Systemen nur als kommunikatives Abziehbild existieren, erfährst Du in dieser Session für Systemtheorie-Fortgeschrittene. Dieses Special gibt unverhoffte Antworten auf die Frage aller Fragen: „Wer bin ich im Kern?“

Special mit Gast »Positionierung für Berater und Kleinunternehmen«

In diesem Special begrüßen wir Oliver Gorus als Experten für Positionierung vor allem für Berater und Kleinunternehmer. Unsere Erfahrung zeigt: die richtige Positionierung ist bereits die halbe Miete für ein erfolgreiches Beratungsunternehmen. Oliver geht auf den Grund, was Positionierung ist, welche verschiedenen Möglichkeiten der Positionierung es gibt und welche Kommunikation nach außen in Abhängigkeit der Positionierung sinnvoll ist.

Systemisch vs. Systemtheoretisch: Jenseits der Wahrheitssuche

„Was bringt mir die systhemtheoretische Brille, wenn ich doch schon eine systemische Ausbildung habe bzw. systemisch arbeite?“ Das ist wohl eine der meist gestellten Fragen an uns. In dieser Session diskutieren wir die Unterschiede zwischen den so ähnlich klingenden Denkgebäuden und legen dar, welchen Nutzen die Systemtheorie zusätzlich bieten kann. 

Systemtheorie spielerisch erleben

In dieser Session stellen wir Dir zwei Spiele vor, die wir selbst häufig nutzen, um die Wirkmechanismen in Unternehmen deutlich zu machen. Simons Ballspiel und das Stille Kasino. Diese Session erweitert Dein Repertoire an Möglichkeiten, wie Du Zusammenhänge anders deutlich machen kannst. Diese Spiele virtuell zu spielen ist eine echte Herausforderung, der wir uns gerne stellen.

Trotz allem Fokus auf den Kontext: Was ist entscheidend beim Führungsstil?

Appelle an Führungskräfte verpuffen, Arbeit an Menschen ist vergebene Liebesmüh und Ansprüche an Führungstugenden sind unvernünftig und sogar schädlich. Zu all diesen Schlüssen kann man kommen, wenn man die systemtheoretische Brille aufsetzt. Was bleibt denn nun noch übrig für eine Führungskraft – außer an der Struktur zu arbeiten? Das ist Thema dieses Specials.

Warum uns die Moral beim Denken im Weg steht

Luhmann beschreibt die Moral als „Oberlehrer“, der sich ständig in gesellschaftliche Subsysteme einmischt. Das klingt so negativ, wo es doch viele Stimmen gibt, die sich glücklich zeigen würden, wenn mehr moralisches Gewissen in Wirtschaft, Politik und Co. sichtbar wäre. In diesem Special unternehmen wir den Versuch, ganz nüchtern auf Moral zu blicken, welche Gefahren sich ergeben, wenn sich die Moral mit anderen Sozialsystemen vermischt und welche Chancen in der Trennung von Moral und anderen Systemen liegen.. 

Specials mit Dirk Osmetz & Stefan Kaduk

Ein besonderer Musterbrecher: Curitiba aus Brasilien

Jaime Lerner, ehemaliger Bürgermeister der brasilianischen Zwei-Millionen-Metropole Curitiba, hat so ziemlich alles anders gemacht, was man als Bürgermeister anders machen kann. Vor fast 50 Jahren baute er zum Beispiel eine U-Bahn ohne »U« und ohne »Bahn«, setzte auf konsequente Bürgerbeteiligung und verhundertfachte die Grünflächen in der Stadt. Er arbeitete an den strukturellen Rahmenbedingungen, die eine städtische Kultur ermöglichten, von der man andernorts nur träumen kann. In dieser Session stellen wir die Stadt und ihre Entwicklung vor und reflektieren die Transfermöglichkeiten auf die eigene Organisation.

Vertrauen, Transparenz & Co. – Im Dschungel der Plastikwörter

Wer hat schon etwas gegen Eigenverantwortung? Gibt es jemanden, der eine Misstrauenskultur fordert? Und wer könnte ernsthaft etwas gegen Nachhaltigkeit einwenden? Es hat sich in Leitbildern und im Managementsprech eine Wortgattung breitgemacht, die auf ungeteilte Zustimmung stößt. Die Rede ist von Plastikwörtern oder auch Flutschbegriffen. Die Sache ist aber kompliziert: Wir haben nur die Sprache, die wir haben. Insofern hilft es nichts, sich einfach neue Wörter auszudenken. Deshalb suchen wir in dieser Session gemeinsam nach Ideen, wie man hinter die Bühne der Leerformeln blickt.

Wir brauchen ein Lab in Berlin. Nein, brauchen wir nicht.

Labs, Hubs und Inkubatoren scheinen der Königsweg zum Durchbruch in neue Dimensionen zu sein. In realen oder virtuellen Räumen sollen die »jungen Wilden« ihr Kreativpotenzial entfalten. Damit dies gelingen kann, werden die »Schnellboote« aus der Gesamtorganisation herausgelöst. Sie sollen die »Tanker« auf Trab bringen. Und auch wenn die klischeehafte Ausgestaltung der Labs mit ihren Tischkickern, Vorräten an bunten Klebezetteln und Legosteinen häufig belächelt wird: Vieles an dem Konzept ist klug und richtig. Doch es ist ein Konstruktionsfehler, dass Labs meist nicht im Zentrum der Wertschöpfung verankert sind. Ein Labor müsste ein offener Ort sein, mitten in der bestehenden Organisation, mit einem Minimum an Beschränkungen und verbindlichen Spielregeln. Anhand eines realen Sozialexperiments in Indien erfährst Du in dieser Session, wie ein funktionierendes Lab aussehen kann.

Arbeit im und am System – Wie Du mit der Immunabwehr der Organisation umgehen kannst

Menschen arbeiten in und für Organisationen, damit sie zur effizienten Wertschöpfung beitragen. Sie werden nicht angeheuert, damit sie »out of the box« denken und mit neuen Ansätzen experimentieren. Ihr Job ist es zunächst, im System zu arbeiten und die Dinge besser zu machen. Alles andere würde die Immunabwehr des Systems aktivieren. Das ist der eine Teil der Wahrheit. Zum anderen gehört, dass sich niemals etwas ändern kann, wenn immer nur im System gearbeitet wird. Das wäre in Zeiten von Ungewissheit auch nicht besonders klug. Deshalb arbeiten dynamiktaugliche Organisation immer auch am System, stellen Logiken infrage und experimentieren mit neuen Mustern. Weshalb die Sache zwangsläufig in eine Paradoxie führt und wie man sich eine Balance zwischen der Arbeit im und am System vorstellen kann, ist Inhalt dieses Specials.

Wie Du Mut überflüssig machst

Es ist wahrlich kein Mut nötig, mehr Mut zu fordern. Damit der Appell nicht zum modischen Geschwätz wird, solltest Du aber genau hinschauen. Ist es mutig, Deinem Chef in Anwesenheit seiner Vorständin zu widersprechen? Lässt sich von Mut sprechen, wenn ein Teammitglied zum Abschluss des Outdoor-Seminars den Bungee-Sprung verweigert – oder eher dann, wenn nach langem Zögern doch noch der Sprung in die Tiefe gewagt wird? Paradoxerweise bieten gerade starke Hierarchien den Raum für Mut. Dort ist er nötig, in »entregelten« Organisationen nicht. Dennoch wäre der künstliche Aufbau weiterer Hierarchien grotesk. In dieser Session plädieren wir dafür, Organisationen so mutig zu gestalten, dass die Mitarbeitenden gar keinen Mut mehr brauchen, wenn sie etwas entscheiden, verändern, ignorieren oder umgehen müssen.

Ungemanagte Innovationen

Eigentlich sollte es verwundern, dass in einer Organisation tatsächlich etwas Innovatives entstehen kann. Denn wirklich Neues muss zwangsläufig die »Immunabwehr« aktivieren. Denn es ist ein Angriff auf die zentralen Aufgaben und auf die Muster der Organisation, die Sicherheit und Beständigkeit garantieren sollen. Wieso bringen dann (manche) Organisationen wirklich etwas Neues hervor? Ganz sicher nicht deshalb, weil sie Innovationsmanagement einsetzen, sondern obwohl. Wir bieten in diesem Special einen Blick auf die Rahmenbedingungen an, die das Entstehen von Innovationen begünstigen. Oder sagen wir defensiver: zumindest nicht torpedieren

Neurobiologische Einsichten – Warum Du nicht aus deiner Komfortzone raus musst

Warum laufen Veränderungsappelle ins Leere? Und warum gelingt es, trotz gut gemachter und meist gut gemeinter Appelle und Programme nur im Ausnahmefall, Menschen zu einer Veränderung zu bewegen. Wir haben uns mit zwei der bekanntesten Gehirnforscher Deutschlands, Gerhard Roth und Gerald Hüther, genau darüber ausgetauscht. Wie die beiden Experten diese Frage beantworten und wie die Neurobiologie Dir für Future Leadership hilft, darum wird es in dieser Session gehen.

Warum Du in Deiner Organisation Verschwendung brauchst

Manchmal bekommt man den Eindruck, dass Effizienz die zentrale und bestimmende Größe im wirtschaftlichen Kontext ist. Die Frage lautet: Wie gelingt es, das Nutzen-Aufwand-Verhältnis oder die Wirtschaftlichkeit zu verbessern? Was folgt, ist die Suche nach zu eliminierenden Verschwendungen. Schauen wir auf die Natur, so gibt es hier eine ganz andere Logik. Effizienz ist nur die halbe Miete. Damit natürliche Systeme nachhaltig existieren können, benötigen sie in noch stärkerem Maße Robustheit. Und diese Robustheit wird durch Verschwendung erzielt. In dieser Session besprechen wir, was man aus Führungs- und Organisationssicht daraus lernen kann.

„X“-Sessions

X1 – Einführung und Lerntipps

Die insgesamt 5 „X“-Session bekommst Du von uns zugeschickt. Du solltest sie VOR Beginn der Kurse zu einer beliebigen Zeit durcharbeiten. In der Session X1 geben wir Dir Tipps zum effektiven Durchlaufen des Programms und wie Du mit Deinen Mitlernern in den Austausch kommen kannst.

X2 – Eine neue Wertschöpfungsdomäne erblickt das Licht der Welt

Früher dominierte Routinearbeit die Unternehmen. Heute ist das nicht mehr so. Wissensarbeit wird die neue Domäne meist genannt. Das verkennt aber gerade ihre Besonderheit. Was Wertschöpfung MIT von Wertschöpfung OHNE Wissen unterschiedet, welche Konsequenzen das für Führung hat und wie Dir Theorie dabei helfen kann, darum geht es in dieser Session.

X3 – Warum braucht es Future Leadership?

Die Notwendigkeit für Future Leadership ergibt sich aus einer drastischen Zunahme der Marktdynamik in den vergangenen Jahrzehnten. In dieser Session erläutern wir warum, wie und wann genau traditionelle Management-Praktiken an ihre Grenzen geraten und was das für die Führung von Organisationen sowohl im Großen und Ganzen als auch auf Teamebene bedeutet.

X4 – Einführung in die Systemtheorie Teil 1/2

In dieser Session stellen wir Dir die sehr komplizierte und teils kontra-intuitive Systemtheorie auf möglichst verständliche Weise vor und führen Dich in eine Welt ein, die einen vollständig neuen Blick auf Change ermöglicht. Konkret geht es um das Kennenlernen des organisationssoziologischen Theoriegebäudes nach Niklas Luhmann. Dabei lernst Du die drei wesentlichen Eigenschaften sozialer Systeme kennen.

X5 – Einführung in die Systemtheorie Teil 2/2

In dieser Session vervollständigen wir den Einstieg in die Theorie sozialer Systeme und legen damit den Grundstein für die vielseitige praktische Nutzung der Theorie, auf die wir in den Sessions des Schwierigkeitsgrades Advanced eingehen. Konkret geht es um die drei Akte von Kommunikation, die wechselseitige Abhängigkeit von Sozialsystemen und Bewusstseinssystemen sowie die damit verbundenen Phänomene im Unternehmensalltag.

Die Future Leadership Ausbildung

Alles zu Inhalt und Ablauf der Future Leadership Ausbildung.